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什么是核心竞争优势 如何构建香港马会开奖现场直播
发布日期:2019-11-04 01:41   来源:未知   阅读:

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  展开全部在1990年5月至6月的 HBR杂志上,Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了核心竞争力(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识,……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。

  此后,人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。 Mever和Utterback认为,企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。

  Mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为:所谓核心竞争力是这样一种思想,即:一个公司即使没有整体竞争优势,它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。

  国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解,总的来说,形不同而质同,可归结为:核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力,是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结

  竞争优势是企业经营绩效之核心。战略管理会计体系的内容适应了企业战略管理的需要及竞争优势的培养。本文就企业竞争的层次及其与战略管理会计的关系进行探讨,以求进一步推动我国管理会计的发展与应用。

  任何参与市场经济的企业都必须面对竞争,面对强大的竞争对手,企业不仅要考虑产品、服务的短期微观竞争,以获得足够的利润并生存下去,而且要考虑如何在组织结构、人力资源、价值链等核心能力方面不断创新。更为重要的是,这种创新还要反映在企业的战略远景规划中,使之能不断地转化或体现在产品和服务以形成现实的竞争优势-当今企业问的竞争具有以下三种明显的层次。

  该层次的竞争主要表现在:预测未来行业的能力;学习型企业的缔造;企业形象及价值观的生成;人力资源、技术和环境的适应性分析和竞争集团的建没等。这一层次的竞争决定着企业的未来发展方向,并在实施过程小逐步调整、转化为产品和服务优势,最终体现为企业核心能力竞争优势,

  该层次的竞争主要表现在柔性组织结构的建立,作业流程再造,价值链分析,流程分析等方面。所谓核心能力是指组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识,核心能力是对企业战略远景规划的解释与执行,它将企业的战略规划进—步细化,使其变得更加具体和可执行。它是企业战略资源层次与产品服务层次的联接,是企业战略思想的解释与运用过程。

  该层次的竞争主要体现在产品的价格、香港马会开奖现场直播,产品的质量、技术含量(创新)、销售渠道、服务质量(创新)、服务体系的建设等现实的巾场优势上,其最主要的特点是这-层次的竞争要直接面对消费者,它赚取的利润和现金流量直接决定了企业的生存:产品服务层次的竞争主要是维持企业目前的短期竞争优势,使企业能够在新产品(服务)开发和创新等方面保持领先地位,它是企业战略规划通过核心能力层解释并执行的具体结果的体现,承担着为企业赢得短期市场优势和增加利润的重担。

  战略管理会计是站在企业发展战略的高度企业内外部环境的变化,根据企业战略管理的需要,从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息,从而帮助企业获得持久的竞争优势。

  最近,美国管理会计师协会(IMA)对过去5年内管理会计实务的变化作了详细的调查研究。许多调查对象认为,由于财务(会计)职能的变化,其主要工作已经由信息支持向管理决策转移,财务部门被赋予了更多的决策权,而且对其结果负有不可推托的责任。另外,他们在内部咨向、战略计划、计算机系统运作、过程改进、财务与经济分析等方面花费了更多的时间,而在会计系统与财务报告、短期预算、成本会计系统等方面花费的时间比较少。不容置疑的是,新的职责与角色要求财会人员更多地丁解企业各个方面,如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等,以制定正确的战略计划,因此,会计师们为企业成功应做的工作依次为:长期战略计划、过程改进、产品与顾客的盈利分析、会计系统和财务报告、短期预算、合并与收购、财务和经济分析、外部财务报告、计算机系统运作。

  战略管理会计的体系结构虽众说纷纭,但核心内容仍然可以划分为三个不同层次,即企业战略层次、企业运作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析,帮助企业决策者确定企业的发展战略,包括:企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的门我设定等;在企业运作层次战略管理会计主要实现的功能是,管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等,这与企业核心能力的建设密切相关;市场能力层次对管理会计的运用,主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容,这决定了企业的短期竞争力。

  战略管理会计在日益激烈的市场竞争中能够很好地在企业发展的各个层次充分发挥其作用,主要表现在以下几个方面:①能够与企业发展的各个战略层次相结合,帮助企业作出正确的决策,如:战略目标定位、发展规划的制订、价值链分析、生产方式的选择、成本控制等等。②管理会计能够在企业竞争层次之间建立有效的联系渠道,通过内部信息资源的处理、交换、控制与反馈,在产品与市场服务上表现出来,同时又将内外部相关信息向战略层次汇集,以使其能够根据市场、技术、消费等变化及时作出调整,从而形成一个闭合的管理信息、决策系统。③将企业各层次的竞争优势进行整合,以利于形成整体的、持久的竞争优势。战略管理会计可以作为一个有机的连接将各层次的竞争优势转化变得顺利而自然,并最终在市场上实现。新经济中塑造持续竞争优势的战略研究

  摘要:在过去的10年中,全球经济环境发生了巨大的变化,主要表现为以信息科技为主导的高新技术推动了新经济的产生,并对企业管理的全面创新提出了挑战。新经济中,企业竞争优势的延续期急剧缩短,因此树立在动态变化着的环境中塑造持续竞争优势的理念显得尤为重要。本文从持续竞争优势的性质及其来源出发进行分析,提出企业必须树立柔性的和协同的战略价值观,在其核心能力管理过程中引入动力机制,勇于并善于实现自我超越,以此获得新经济中的持续竞争优势。

  传统的战略管理研究是立足于稳定的社会经济环境之中,从而认为竞争优势几乎可以直接转换为持续的竞争优势。然而,在过去的10年中,全球经济环境发生了巨大的变化,特别是以信息科技为主导的高新技术改变了和正在改变着我们的生活和工作方式,从而推动了超越传统工业经济的“新经济”的产生。新经济中,企业所处的环境具有明显的不确定性,竞争优势的延续期急剧缩短,组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也在发生着悄无声息但却深入持久的变革,既有的战略管理理论亟待补充和完善,从而能够完整和深刻地说明动荡环境中的持续竞争优势的性质及其来源。为此,企业必须把握新经济中的新规则,不断地调节自身以应对正在改变着的世界。

  工业经济背景下,企业战略的假设是:现在的趋势将延伸到未来,环境较稳定,未来可预测,企业资源可以流动,从而经验的连续积累可以成为企业竞争优势的源泉,所以我们称之为线性战略形态。

  而新经济中,企业战略的假设前提是:现在的趋势不一定延伸到未来,未来充满不确定性,环境波动巨大,这种波动不仅不连续,而且难以预测,所以我们称之为非线形战略形态。

  非线形战略的核心是寻找各种可能的解决方案,以使企业不断适应各种动态变化的经营环境,从而获得持续竞争优势,在新经济中的可持续发展。

  在20世纪80年代,企业发展的主题是品质和质量管理,90年代的主题是企业再造,而在新世纪,企业的主题则是速度(适应环境变化的速度)——这是新经济带来的新的竞争规则。过去基于规模的竞争,今天正逐步转向为基于速度的竞争。这意味着谁能够以更快的速度适应环境的变化,甚至领先于环境的变化而变化,从而获得持续竞争优势,谁就更可能实现基业常青的伟大理想。正如全球最大的网络数据传输公司Cisco的CEO约翰.坎伯斯说,在新经济中“不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼。”

  工业化时代的竞争关键在于机器,谁拥有先进的机器设备,谁就有了先人一筹的竞争优势。而在新经济中,企业最稀缺的资源是继资本、劳动之后脱颖而出的“第三资源”——知识。著名的管理学家汤姆.彼得斯就提出,未来公司依靠的本质是知识,因此我们必须考虑如何去获得、传递和利用它。在现代信息化的社会中,独特的知识是企业战胜对手最重要的砝码,从而企业管理的核心也应该在于知识管理,即发觉自己核心能力所涉及的战略知识,优化这些知识,使之成为企业的关键资产。

  对于企业而言,其战略发展的视角应该是长期的甚至是永续的,从而其战略追求必然是持续的竞争优势。因此,基于上述新经济中的竞争规则,企业必须重新审视竞争优势培育这一问题。而传统战略理论中的竞争优势往往是指一个静态的概念,即企业在某个时点上胜于对手的一种态势,这种态势能够从某一时点线形延续到下一时点,但是在新经济中,这种自然的、线形的延续将越来越难。

  所谓竞争优势就是指一个企业在市场竞争中,向消费者提供具有某种价值的产品或服务,并表现出超越其他竞争对手,和在一定时期内主导市场及获得高于所在产业平均盈利率的属性或能力。

  一般而言,企业的某种既定竞争优势的生命周期由三个阶段构成(如图1):形成阶段、持续阶段和消散阶段。形成阶段,企业的盈利逐步增长;维持状态阶段,企业的盈利保持不变;消散阶段,企业的盈利随之减少。之所以会消散主要是因为竞争对手的有效反击和环境的变动,因此该种竞争优势的拥有者最多只能在竞争对手展开有效反击前的短暂时间内利用该优势获得超额盈利。

  尽管获得竞争优势是每个企业的目标,但我们必须认识到竞争优势只是一种外在或表面的市场表现或结果,隐藏在其后的真实力量是核心能力。但是如多萝西.伦纳德.巴顿所说:“核心能力管理中涉及的一个令人困惑的矛盾是:这些核心能力同时也是核心刚度。也就是说,一个公司的优势同时也是它的劣势,两者相伴而生。”因此,竞争优势消散的主要原因可以认为是原有核心竞争能力面对环境变化而表现出的刚性所造成的。

  普拉哈拉德和哈默尔在《公司的核心权能》中指出核心能力是“组织中的累积性知识,特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的知识。”核心能力的存在决定了企业竞争优势的来源和有效竞争范围。

  核心能力最重要的特性就是独特性和难以模仿性。如果企业的核心能力被行业内所有企业普遍掌握或能被竞争对手很容易的模仿,那么它就很难为企业提供持续的竞争优势。这一特性决定了其必然在企业内部形成,即具有内生性,因为如果企业是从外部获得,那么其竞争对手也同样可以获得。然而,以内生性核心能力为基础的竞争优势却面临着外部扩散的问题,因为企业价值是通过产品或服务在市场机制中经交换被消费者接受而实现的,这一价值实现的社会化过程中同样也是产品或服务所包含的竞争优势暴露和对外扩散的过程。因此,企业产品的社会实现过程也可能使企业内部学习效应及其结果——内部知识的外溢过程,企业不仅为客户提供了所需的使用价值,而且也可能为竞争对手提供了模仿的样品。竞争优势所体现的知识被模仿就意味着竞争优势的逐渐消散。解决好竞争优势的社会性要求和私人性之间的矛盾,必须不断地创新以塑造可持续发展的核心竞争力。然而,塑造动态核心竞争力所需要解决的核心问题则克服核心竞争力的刚性。

  所谓刚性是相对于柔性而言的。柔性是指适应变化的灵活性,不仅包括可变性,而且包括变化的及时性。而刚性则是指难以适应环境而改变以及改变的滞后性。企业的核心能力刚性主要是通过其载体来反映的。核心能力的载体包括企业的人力资本和作为非人力资本的企业无形资产和有形资产。企业非人力资本的刚性是十分明显的。作为有形资产的机器总是有一定的专用性,经营或市场服务方向的调整可能就意味着对其的放弃;而表现为品牌、商誉的无形资产也总是和一定的产品、或至少是特定领域的产品联系,它们在消费者大脑中的定位使其所指领域的转换变得很难接受。人力资本也表现出同样的特征,即某个领域得长期经营实践使得企业各部门员工形成了与特定领域相关的知识和技能,这种知识和技能的专门性和学习效应也决定了核心能力改变的困难。

  事实上,任何竞争优势都不可能永远持续长存。一个企业的持续竞争优势来源于它能够不断地开发新的竞争优势。但是,核心能力的刚性使得企业在面临环境巨变和竞争时,无法适时调整自身的经营方式,从而使竞争优势难以为继。因此,企业必须重塑战略价值观,引入动力机制,为了有效竞争,有时甚至要主动抛弃已有的竞争优势,从而获得持续的竞争优势,如图2所示。

  新经济中的竞争规则之一就是“速度胜于规模”。因此,随时准备变化的柔性价值观能使企业处变不惊。此外,不仅要应变化而变,更要努力先变化而变——即争取做行业中的规则制定者。因为速度优势可以令企业改变所处产业的游戏规则,从而获得持续竞争优势。因此,未来的企业理念应该是不仅在所处产业中居于领先者的地位,而且始终保持重塑并重新界定其所在的行业界限及产业规则的柔性思维和行动力。路径依赖(Path Dependency)原理将使率先发展起来的技术在市场中占尽优势,进而形成一种标准,通过不断自我强化的机制,提高客户的转换成本,当其高到一定程度时,用户就会被锁定(Lock in),从而使得企业在竞争中占有主动权,并将优势不断地扩大。

  在新经济中,由于知识的非线形扩张和系统效应,企业单靠自身的积累很难跟上技术变化的步伐。因此,必须不断地学习以及通过合作才能高效地获取并利用企业经营所需要的资源。此外,竞争优势的获得在很大程度上还取决于从其从构想到推向市场的时间。而速度又是如此重要以至于等不及企业从内部建构好所有的资源,因此,企业必须建立战略协同价值观,以共享和双赢的理念去整合构建持续竞争优势所需要的各类资源。

  持续竞争优势的获得关键在于克服核心能力的刚性,塑造柔性的和协同的动态竞争力,因此,企业必须在其核心能力管理中引入动力机制以柔化其刚性特征。以下我们提出由创新的资源观、组织模式、企业文化和产权制度结构所组成一套动力机制,如图3所示。

  传统的竞争假设企业的边界十分清晰,即你很清楚谁是你的供应商、竞争对手、客户以及合作伙伴等。但随着环境的不断变化,这种清晰的边界正日趋模糊和重叠。例如飞利浦和索尼既是竞争对手,也是合作伙伴。因为索尼既要与飞利浦竞争,又要为它提供零配件。

  由于一个企业不可能在特定时间拥有所有最恰当的资源,因此新经济中的速度规则决定了资源整合的必然性和必要性。战略联盟是一种重要的资源整合方式,它指几家企业拥有不同的关键资源,为了彼此的利益,进行联盟,交换相互的资源以创造竞争优势。这是一种基于企业的核心能力所开展的开放式的组织结构,它打破了传统企业组织的层级机构和界限,通过合作关系共享资源和增值利润。联盟组织的整体效益将会大于联盟前各成员企业的个别效益的总和,即通过资源重新整合而取得新的优势将达到“1+12”的协同效应。战略联盟中每个团队成员的资源优势都将集中在其核心能力的培养上,而将价值链中附加值低的功能虚拟化,通过借用外力来改善或弥补自身的短缺。

  从知识角度看,新经济中企业的核心任务是加速知识的转化,从而为顾客创造更大的价值。因此,为了在复杂多变的环境中生存,必须一改传统的金字塔等级式组织结构,不再以劳动分工为基础,而是以能力分工为基础,即构建以能力分工基础上的扁平化团队。所谓团队是一些才能互补并为实现统一目标而共担责任人员的集合。扁平化团队构造的组织在构造组织流程时,应以团队的核心能力及其战略性资源为标准。团队可以应需要随时组建,一旦工作完成,便可随时解散,这种模式将大大提高企业的组织柔性。

  新经济中,组织如果不进行变革就无法生存,而实现变革,必须反复不断地学习和改进。所谓学习型组织,就是通过持续学习,能够熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也善于修正自身的行为,以适应新知识和新见解带来的变化。学习型的组织倡导学习型的企业文化。所谓企业文化,就是企业全体成员共同认同的价值观、目标、信念和系列行为准则。然而传统的企业文化表现出一种具有路径依赖特征的组织记忆,从而无法适应新经济对于企业不断创新的要求。因此,新经济中的企业需要的强势文化必然是一种学习型的企业文化,它具有以下特点:(1)展现基于个人愿景的共同愿景,即企业成员对于企业均有一种发自内心的共同意愿,并愿意为其而奉献,这种意愿是构筑在个人愿景之上,同时又高于个人的愿景,对于共同愿景的实现过程同时也是个人愿景实现的过程;(2)鼓励创新,企业应该鼓励员工以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等问题,以不同的观点来处理问题或机会,这样便可创造出许多新的机会,即使是过程却很努力的创新,同样也应该鼓励,因为我们相信员工可以从错误中学习;(3)崇尚个性,新企业需要创造一种令人无需感到恐惧的文化,人们可以保留不同的个性,即超越传统的一元价值观,对于异质价值观容忍甚至鼓励,因为价值观的多元化必然导致企业文化的繁荣,进而带来组织成员思维的活跃,并促进人们的学习。

  由于知识已经成为新经济中企业最关键的战略资源,因此对于知识资源的拥有者的激励问题将成为一个重要的问题。企业需要改善激励制度,比如引入股票期权机制,使知识要素拥有者的个人长期利益通过企业的持续发展而得到充分实现,以此诱导知识要素的拥有者表现出符合企业和个人利益的合理行为。61456马会特供资料站标志着检察机关正式确立了每季度向社会公布检察业...